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【读书】重新定义公司

  • 视频资源大小:45.0 MB 更新时间:2020-05-08
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  【读书】重新定义公司

 
一位老板觉得产品不好用,于是在台球桌旁边的公告板贴了一张留言,然后不管了....周一凌晨五点零五分,他收到了改进方案。原来,几位其他部门的工程师看到了这张留言,深感认同,于是周末自愿回来加班,得出出来一个解决方案。最后,这个方案帮公司赚了大钱。
一个狗血的故事,老板不找人来喷,员工没有因为事不关己无动于衷,最后这家公司还能挣大钱。说出来就像一个成功学故事,传统管理学都解析不了的异常情况。
然而,这就是谷歌AdWords的起源,拉里佩奇认为谷歌的广告做的不合理,他把网页印出来,画了个圈圈,贴到公告板。几个其他部门的工程师看到了,主动利用周末加班,他们把广告按照与搜索关键词的相关度进行排列,这一模式为谷歌带来了几十亿美元的业务。
《重新定义公司:谷歌是怎么运营的?》这本书把这一切归功于谷歌的企业文化,谷歌的每位员工都是因为谷歌的企业文化吸引而来的,因此所有人的理念是相通的,拉里·佩奇觉得需要改善的地方他们也深感认同,于是就主动的去解决问题了。
对于谷歌管理模式的成功,我并不怀疑,就是有点不敢相信,真的会有人是因为认同别人的价值观或者一家公司的理念,而努力的工作、努力的去实现这样一个理念吗?
先看看谷歌是怎么做的。
1、拥挤。谷歌鼓励员工在拥挤的办公环境工作,随时能够与走遍的员工进行接触
2、杂乱。办公环境顺其自然,让员工自己管理自己的办公桌。
3、小团队。一个团队必须小到,两块披萨就可以喂饱。
4、驱逐恶棍。对于不道德,行为与企业理念不相符的人赶走。但是要保护有能力的、行为异常的“明星”。前者是职位私利,后者会兼顾集体利益。
5、“过劳有度”,鼓励员工度假休息,合理安排工作时间。
....
除此之外还有很多的企业管理细节。从上述的的细节我们已经可以看出这家企业的文化氛围会是什么样子的:自由、宽松、尽责。没错,就是因为这样的氛围让更多“创意精英”涌进来。作者认为,谷歌里面的工程师都是“创意精英”,只需要给他们一个合适的环境,他们会自发的创造价值。
这很有道理,很符合管理学。但是还不足以说服我,然后呢?怎么维持这种氛围?怎么激发“创意精英”们的热情?
然后,我发现,谷歌在某些方面,“仪式感”十分强烈,例如谷歌每周五会举办TGIF(Thank God It's Friday)大会,新员工会带着螺旋桨帽子出席。创始人也会出来讲段子,底下的员工更是抚掌大笑。看清楚,这是什么?
一个定期的宗教集会,新教徒(新员工)入会仪式,教主(创始人)进行报道,教徒(员工)在底下欢呼。
这哪里是一个企业啊,这简直就是一个宗教。所谓的理念,其实就是共同认可的教义,各种古怪的集会说白了也是一种仪式。
无独有偶,很多成功的大企业其实都在有意无意的创造这样一种氛围。一个让你高度认同,又充满仪式感的氛围。可能比宗教还缺少的就是一点点的就是神秘感。
以前觉得企业管理的关键是“奖惩制度”,这是激励员工发挥潜力的重要方式。可是慢慢发现,越来越多的企业在讲企业文化,讲企业认同感。而人才市场也喜欢这样的企业,毕竟找到一个靠谱的集体,跟挣钱之间也并不矛盾。
公司,原本是一个盈利为目的而存在的组织。但在今天,如果说要重新定义“公司”,我会把它定义为一个类宗教盈利性组织。这个组织不仅能养活一群人,还要为这群人带来快乐,让他们的活得更充实、内心更丰富!
本书提出了一个问题,可以在生活中时时思考:5年后,世界是什么样子?对那些推断必定会发生变化的因素多加留心,尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素,或是很可能出现的新兴平台。
前言
1、传统的商业计划书包含的主要内容
财务估测、收益来源、市场调研、市场细分、渠道战略、销售方法、团队结构、研发计划、预算、可供监控的目标或步骤。
2、是什么科技造成当今互联网大环境?也是互联网时代基石。
①信息。互联网让信息免费、源源不断、无处不在;
②连接。移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通讯;
叁。计算能力。云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大地计算功能、无限地内存空间、精密地工具和各种应用程序。
3、优秀的创意人才具有的品质
专业知识、数据分析能力、商业知识、学习型、主动创新开放沟通等等
第一章|文化
4、谷歌文化总结
着眼长远
为用户服务
不作恶
让世界更美好
拥挤的办公室(沟通合作、一定的监督作用)
领导更多地倾听、吸取员工意见,不独断专行
果断辞退产生坏影响的员工
员工可以自主选择休息,自由平衡工作和生活
尽量说“好”,尽量不说“不”
轻松愉快的工作氛围
作战时“跟我来”而非“冲啊”
5、产品经理的任务
与设计、策划和研发人员通力合作,共同打造高质量的产品。不仅要学会解读和分析数据,还要看懂科技潮流,预见这些科技潮流对所在行业带来的影响。
6、以业务单元或产品线为基础的组织结构存在的缺陷
会造成“各成一家”的局势,从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩,却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上,从而对部门的发展方向造成误导。
第二章|战略
7、谷歌战略总结
信赖技术洞见,而非市场调查
创造平台,并使其快速扩张
寻找一个有发展潜质的领域,专注将其做到最好
开放
重视竞争对手,但不追随他们
8、技术洞见
指用创新方式应用科技或技术,以达到生产成本的显着降低或产品功能和可用性的大幅提升。
寻找技术洞见的途径之一是将可用的科技及数据资料集中起来,为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
9、传统增长过程
首先造一款商品,在当地或地区内获得成功;
然后通过建立销售、配给、服务渠道一步步扩张;
接下来将生产能力提高到与公司发展速度相符的水平。
10、平台
本质是一套能够吸引供应商及用户群,从而形成多边市场的产品或服务。
11、谷歌评判搜索引擎好坏的指标
速度
准确
好用
全面
新鲜
第三章|人才
12、学习型人才的思维模式
如果认为自己的能力是固定不变的,那么就会设定“操作性目标”,以保持自己的形象;如果认为自己的能力是可以成长的,那么会为自己设定“学习目标”,这些目标会鼓励用于挑战、不会因为提出愚蠢问题或给出错误答案而揣揣不安。
13、练习电梯演讲
假如在电梯碰到上司,他询问你正在做什么,如何用30秒来说明呢?可以用四句话:
第一句:阐述项目内容
第二句:背后技术洞见
第三句:如何衡量成功(尤其是创造什么用户价值)
第四句:与企业整体利益相联系
第四章|决策
14、开会注意事项
参会时,尽量避免“摇头娃娃”,尽量不要频频点头地附和,可能会给人没有独立思考、没有独立意见的印象。
会议负责人不要再会议一开始就申明自己的立场,应当鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者率先明确表态,大家就难以各抒己见。
“如果人人想的都一样,那就是有人没有思考”
决策者要设立最后期限,进行决策工作,按最后期限完成。
如果不确定决策是否正确,那么最好的办法就是尝试,然后加以改进。
想要改变他们,不仅要晓之以理,还要动之以情。 一个有效的办法就是:如果再即将结束讨论和做出决策时还未达成一致,那么可以说:“你们两边说的都对”。从感情上承认一个自己并不同意的决策,人们必须首先感觉自己的观点不仅得到了倾听,还得到了重视,这句话可以让人得到情感支持。肯定辩论失败的一方,做出决策,阐明接下来的任务,同时让相关人员保留异议、服从决定,要么向上级汇报(需要告知反对的原因、说明以哪种途径向哪位上级汇报)。
会议规模不宜过大,最好不超过8人,10人为限。如有其他人必须对会议结果有所了解,应当会后把结果传达给他们,而不是旁听。(人太多,无法畅所欲言)
15、工作时间分配
80%的时间分配给重要的事情。20%的时间做一些创新性研究或学习。(应该不仅仅是工作时间,包括晚上、周末)
第五章|沟通
16、传统企业的信心流动模式
管理中上层收集信息,并审慎地决定该将哪些信息分发给底下的人。在这种企业中,信息作为权力和控制地手段被人们囤积,而不是共享。
17、电子邮件使用技巧
迅速回复
经常清理收件箱,如果考虑该优先处理哪封邮件,或重读已读(却未回复)地邮件都是浪费时间。
跟踪进度。给别人寄了一封关于待办事项的邮件,向跟踪任务完成进度,可以将其抄送给自己,然后添加“跟进”标签。后续跟进只需要在原来的邮件加上“这件事做好了吗?”的新标题,重新发送就行了。
帮助搜索信息。收到了将来可能用得上的邮件,那就把邮件转发给自己,并附上几个总结内容的关键词,也要想想日后会用什么关键词搜索。
第六章|创新
18、优秀产品经理的特性
深厚的专业知识(计算机科学、技术)
艺术创意(绘画)
经济头脑(MBA)
19、创新含义
创新的东西不仅要新颖、出人意料,好要非常实用。
20、判断某个想法是否值得付诸实践的方法
first,这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至十几亿人的巨大挑战或机遇。【市场规模】
second,这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方法截然不同的方法,最好不要在已有的做事方法上改进,而是另辟蹊径。【产品竞争优势】
third,将突破性解决方案变为现实的科技至少具备可行性。
21、创新的环境
一般出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。
一个市场通常不会无缘无故就无人问津,可能是因为市场规模无法支撑事业扩张。
创意往往产生于巴斯德象限,会兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。
结语
22、互联网时代的发展
1.0 门户网站,可以在线阅读、购物等
2.0 搜索引擎,可以主动性探索
3.0 社交网络,人与人连接,可以互动
23、数据分析非常非常非常重要
几乎所有的大问题都可以归结为信息问题,换言之,只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力,人类所面临的几乎所有问题都有解决办法。

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